美团大模型 不可再走「云」老路

美团大模型 不可再走「云」老路

“我一直认为美团不是一家科技公司。”2020年度的财报电话会议上,CEO王兴说出了这句不太符合互联网企业标签的话。

时隔3年,一份来自香港联交所发布的公告显示,美团已完成光年之外境内外主体100%股权的收购,收购价约为20.65亿人民币。

这约等于出征大模型的官宣,让美团多了一层科技浪漫主义色彩。

毕竟大模型风头一时无两,但并未有成熟的商业化模式跑通。与探索太空移民的SpaceX、建立AI实验室的Google等类似,美团的入场也含一丝纯粹的技术浪漫。

过去的美团,主要策略是围绕核心业务进行技术开发,以技术实现效率提升,少见其亲自在前沿领域的探索。

此外,ChatGPT出世之际,王兴也曾公开表达过对于大模型的兴趣,只是形式多以私人或者企业的外部投资为主。

这次全资收购大模型初创团队,与光年之外联合创始人王慧文因身体原因离岗就医,关系不可谓不大。后者身为美团创业路上的老队友面临困境,王兴选择接盘拉一把,无疑又多了一层技术理工男的兄弟情。

技术浪漫主义与理工男的兄弟情,都是市场观瞻的加分项,可最终的成果依然需要商业化来检验。对于长期坚持技术务实的美团来说,如何在大模型里避免重蹈云业务覆辙,将是其站稳科技前沿阵地的关键。

一、缺乏浪漫的务实技术基因

什么样子才是一家科技公司?

王兴心中的美团是这样的:“虽然不是纯粹意义上的科技公司,但是我们的业务确实是靠科技驱动的。技术只是手段,并不是目的。无论多么令人激动的技术,最终的目的还是服务人类生活。”

换言之,技术只是作为一种工具,在驱动美团的本地生活业务成长。

以外卖业务为例,为了保障配送的及时性和用户体验,美团开发了超脑系统。基于海量的订单数据和AI算法,对骑手进行智能调度和路线规划。

综合考量骑手路线、实时的天气、路况、消费者预计送达时间、商家出餐时间等因素之后,超脑系统全自动分单,实现消费者、骑手和商家之间的*匹配。

作为全球*的外卖服务平台,这个调度系统的技术实现显然是复杂的。但是过于接地气的业务属性,也使其和大众认知里的“高科技”缺少一些般配。

过去两年里,美团公布过的前沿技术实践,履约末端的无人配送应属首位。多次财报会议上,王兴都曾表示无人配送是美团科技战略的主要支撑。

比如2021年王兴提到,“在过去的几年里,我们一直在积极研发和设计无人配送车和无人机。在我们探索和研究尖端技术时,自主交付是一个关键的重点领域,对我们来说具有重要的方向性。”

不管是超脑系统,还是无人配送,美团这两项代表性的技术成果,都还是在强调从公司的核心业务出发,围绕本地零售服务做技术研发。

从企业经营的角度看,每一项技术研发的成本都有对应的商业回报来衡量,这本无可厚非。当然相较于谷歌、SpaceX不计回报地高科技探索,美团的技术基因显然是更务实一些。

也正是这种务实,使其在过去的千团大战里,脱颖而出。创业之初的美团,就开发了一套财务系统,在拉手和窝窝团都还在用人力进行手动核算的时候,已然大幅消减了财务人员的工作量。

外卖行业白热化的那几年,有公开资料显示,饿了么的早期员工都认为,在与美团竞争时,其移动端商家服务系统的便捷性,给了当时饿了么的地推人员很大压力。

务实地笑到最后也有代价,那就是让美团距离一家真正的科技公司保持着一步之遥。

二、云和优选的时命

“苦练基本功,猛学亚马逊”,是美团内部管理的长期作风。在业务上,学习亚马逊探索云计算市场,也曾是美团的大胆创新之一。

公开资料显示,自2012年美团便开始部署私有云;2013年对外运营;2015年5月,美团云正式独立运营。

2017年,美团云业务开始全面发力。5月发布全新的品牌logo;6月拿到云服务业务许可证;7月发布深度学习平台DLS;10月31日召开首届美团云人工智能峰会,发布了两款高性能AI云主机。

可就在一年内完成云业务的基础生态搭建后,2018年美团云开始急转直下。最终于2020年3月份,美团云在官网发布公告宣布将于5月31日0:00起停止对用户的服务与支持,并回收资源。

在云计算方面,美团的表现称得上是布局早、发力猛,随后却加速倒车定格在了八年之后,后仅限于内部业务使用。

对于美团云的退出,来自市场上的猜想有很多。比如在业务关联度上,有分析人士认为美团主要面向对于IT需求量较少的餐饮商家,采购量小,未来想要盈利、占有市场困难度高。

在技术开放生态上,广泛应用于商家的云端ERP系统并非美团云自己研发打造,而是美团在2018年与餐饮健康、天才上龙等餐饮ERP服务提供商共同打造的开放式餐饮平台。

在资金投入上,根据公开报道,美团内部员工曾表示,“美团云业务要人没人,要钱没钱,所以就只能放弃公有云,全收拢资源搞私有云了。”

最终,或许是基于资本、技术和生态等较高的行业壁垒,务实的美团做出了加速退出的决定。

形成反差的是,在退出云业务的这一年,另一个创新业务的新赛道—社区团购,成为美团的又一个“现金流黑洞”。

根据《21世纪经济报道》消息,2020年,美团新业务方面的运营亏损约为60亿,其中一半来自“优选”。相当于在扩张初期,该业务每天亏损约3200万元。2021年前三季度内,包括美团优选在内的新业务,累计亏损额为281亿元。

支撑大手笔烧钱的逻辑是,在当时社区团购的全民浪潮下,王兴也不例外地认为“社区团购业务,是五年一遇、甚至十年一遇的机会。”可同样是创新业务,对于美团云业务罕见其表态,美团云也始终没被正式列入美团的战略决策。

不过在随后的2022年,面对集团的整体盈利压力,美团不得不收缩社区团购的投入。透过美团云和美团优选的时也命也,可以一瞥美团的基因底色。

一方面,对于需要大量资金的创新业务,即使号称无边界竞争的美团,人力、物力、财力也只能同一阶段全力押注一个方向。

另一方面,在方向的选择上,王兴更愿意投入到和当下业务具有紧密关联的连续性增长曲线上,而非颠覆式创新下跃迁增长的新业务。

这两点也将成为分析美团大模型未来走向的前提条件。

三、美团的大模型考验

全资收购光年之外,美团算是抢到了人才先机。但务实的技术基因,和当下大模型应用落地场景单一的情况搭配起来,可能会产生水土不服。

在烧钱方面,AI大模型是一个远超社区团购的创新项目,需要持续投入高额的训练成本。且随着收购的完成,光年之外业绩将并表美团,显然会拖累美团的整体利润表现。

面对这种情况,美团能够坚持多久的大手笔资金投入,在大模型的长期主义信心有多足,才能决定这不仅仅只是一场兄弟情的浪漫救援。

不仅如此,和当下入局大模型的主力玩家相比,美团云的早夭使其大模型产品可能仅限于赋能自身业务,而非成为一家售卖大模型技术能力的科技公司。

对于为何入局大模型,王兴在今年一季度财报电话会议上就曾表示:美团坚信AI将改变生活的方方面面,随着大语言模型的推出,通过说话就可以订餐、订酒店、订机票等已渐行渐近。

一定程度上意味着,和当下以BAT等互联网巨头借助云业务入局大模型的不同,大模型给美团带来的只是现有业务效率的进一步提升,属于降本增效的经营优化,而非开辟技术业务新曲线的开源增长。

2020年美团放弃云业务时,曾被外界调侃为“云业务是大厂游戏,劝退中小玩家”。无独有偶,三年后的美团入局大模型,则是被评价为“大模型创业是大厂玩家的主场,劝退中小玩家”。

虽然是相似的文字表达,但是美团作为被观察的主体,角色已经从中小玩家转变为大厂选手。

不一样的身份下,尽管属于跃迁式增长的大模型创业很难,但是每一个大厂的上位,无一例外都需要一场大象起舞。

对于阿里巴巴来说,可能是一次组织架构层面的重大调整;那么对于美团来说,一场来自非本地生活业务之外的创新式胜利,或许才能树立起一家科技公司的自信心。

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